Po opuszczeniu Towarzystwa Jezusowego Chris Lowney przez 17 lat pracował w różnych oddziałach J.P. Morgan & Co. (Nowy Jork, Tokio, Singapur i Londyn) na stanowisku dyrektora zarządzającego oraz zasiadał w zarządzie korporacji. Obecnie mieszka w Nowym Jorku; jest konsultantem Catholic Medical Mission Board.
Heroiczne przywództwo – Tajemnice sukcesu firmy istniejącej ponad 450 lat – zobacz więcej
Fragment książki:
ROZDZIAŁ 1
O jezuitach i J.P. Morganie
Po 7 latach życia w jezuickim seminarium, praktykowania ślubów ubóstwa, czystości i posłuszeństwa wobec przebywającego w Rzymie generała zakonu przeszedłem metamorfozę. Stałem się człowiekiem korporacji. Jeszcze w piątkowe popołudnie moim wzorem był założyciel Towarzystwa Jezusowego św. Ignacy Loyola, którego pisma przypominały nam, seminarzystom, że „ubóstwo, jako potężny mur chroniący życie religijne, powinno być ukochane”. W poniedziałek natomiast rozpoczynałem karierę w bankowości inwestycyjnej, mając zupełnie nowe wzorce. Jeden z dyrektorów zarządzających roztaczał przed utalentowanymi rekrutami kuszącą wizję bogactwa tak wielkiego, że tylko „leżeć i zbijać bąki”. Z jednej strony nie mogłem sobie tego wyobrazić, z drugiej przeczuwałem, co mógł mieć na myśli.
Początkowo trzymałem się na uboczu. Cała sytuacja przyprawiała mnie o zawrót głowy. Nawet w luźnych rozmowach odczuwałem boleśnie, że z powodu zawodowego doświadczenia nieco – mówiąc najdelikatniej – różniłem się od kolegów. Co mogłem powiedzieć, gdy biznesowy narybek raczył się opowieściami o romantycznych wakacyjnych podbojach? Że spędziłem ostatni tydzień na rekolekcyjnym wyciszeniu? Albo że kupiłem sobie pierwszy nieczarny garnitur?
Poczytywałem sobie za wielkie szczęście i przywilej, że opuściłem najlepszą firmę jednego „sektora”, aby znaleźć się w najlepszej firmie innego. Przez 17 lat (z wyjątkiem dwóch) J.P. Morgan zajmował pierwsze miejsce w rankingu magazynu „Fortune” na najbardziej poważaną instytucję bankową. Właśnie przez te 17 lat tam pracowałem, choć są to dwa fakty połączone raczej przypadkiem niż związkiem przyczynowo-skutkowym.
Wyzwanie przywództwa
Obraz potęgi „Dynastii Morgana” rysował się wspaniale, jednak na co dzień zmagaliśmy się z licznymi wyzwaniami piętrzącymi się nie tylko przed korporacją, ale przed całym sektorem bankowości inwestycyjnej. Wciąż powracała jedna kluczowa kwestia: tak wyławiać przywódców z naszych zespołów, aby J.P. Morgan mógł zostać zwycięzcą w tym wysoce konkurencyjnym przemyśle. Służyłem Morganowi jako dyrektor zarządzający w Tokio, Singapurze, Londynie oraz Nowym Jorku, odkrywając, że wyzwanie przywództwa nie zna granic geograficznych. Miałem również szczęście służyć z powodzeniem w Komisjach Zarządzania Bankowością Inwestycyjną w Azji, sektorze Oceanu Spokojnego i Europie. W tych komisjach ja, który odbyłem praktykę w seminarium duchownym, oraz moi współpracownicy, absolwenci najlepszych szkół biznesu, zmagaliśmy się wspólnie z tym samym wyzwaniem: rekrutacją i kształtowaniem zwycięskich zespołów.
Zatrudnialiśmy ludzi najzdolniejszych, ambitnych i obdarzonych silną wolą. Tom Wolfe w Ognisku próżności nazwał takie osoby „władcami wszechświata”. I tak jak główny bohater powieści Wolfe’a nasi „władcy wszechświata” często ponosili sromotne klęski. Surowy talent czy zwykła ambicja nie zawsze przekładały się na długofalowy sukces. Wielu z tych dobrze zapowiadających się nowicjuszy rozbłyskało blaskiem meteoru na nieboskłonie Morgana. Najpierw zajaśnieli na stanowiskach obliczeniowych, przeznaczonych dla młodego „mięsa armatniego”, żeby potem już tylko wypalić się spektakularnie w obliczu „dojrzałych” i kluczowych zadań związanych z przywództwem w firmie. Jednych przerażała wizja ważnych decyzji, inni terroryzowali tych, którzy ośmielili się podjąć decyzję bez ich wiedzy. Niektórzy byli wspaniałymi menedżerami, dopóki zajmowali się wyłącznie liczbami; ich repertuar nie obejmował myślenia czy też umiejętności współodczuwania z istotami ludzkimi, którymi manipulować o wiele trudniej niż arkuszami kalkulacyjnymi. Jak na ironię wielu czuło się nieswojo w obliczu zmian lub podejmowania osobistego ryzyka, mimo że tym, co zwabiło ich do tego biznesu, było właśnie zawrotne tempo bankowości inwestycyjnej (oczywiście oprócz tego wielkiego bogactwa, że tylko „leżeć i zbijać bąki”). Sektor ten charakteryzował się nie tylko cyklicznością, lecz również szeroko zakrojonymi i dogłębnymi przeszeregowaniami. Zanim opuściłem Morgana, każdy z dziesięciu największych amerykańskich banków przeszedł przynajmniej jedną reformującą fuzję.
Wydawało się oczywiste, że tylko garstka banków zwycięży w tym stale zmieniającym i konsolidującym się sektorze. A zwycięzcami najprawdopodobniej zostaną banki, których pracownicy potrafią podejmować ryzyko, wprowadzać innowacje, pracować zgodnie w zespołach i motywować kolegów; nie tylko radzić sobie ze zmianą, ale także ją inicjować. W skrócie: to właśnie przywództwo miało oddzielić zwycięzców od przegranych.
U Morgana, by wyrobić w pracownikach odpowiednie, tak nam potrzebne, nastawienie oraz zachowanie, podejmowaliśmy każdą możliwą inicjatywę. W trakcie realizacji jednej z nich doznałem olśnienia. J.P. Morgan wprowadzał właśnie 360-stopniowy feedback – wówczas absolutne novum. Coroczne oceny pracowników uwzględniały informacje nie tylko od bezpośredniego przełożonego, ale również od podwładnych i współpracowników tego samego szczebla. Dumnie wypinaliśmy pierś, wiedząc, że jesteśmy jedną z pierwszych firm wprowadzających na dużą skalę tę „najlepszą praktykę”. Ale czy naprawdę tak było? Czy przypadkiem gdzieś już tego nie widziałem? Z trudnością, ale jednak przypominałem sobie dawne czasy w odległej galaktyce, gdy ubrany na czarno kochałem ubóstwo jako „potężny mur chroniący życie religijne”. Towarzystwo Jezusowe też stosowało swego rodzaju 360-stopniowy feedback. Tak naprawdę został on wprowadzony około 435 lat wcześniej, zanim przyjął się w banku nieustannie podziwianym przez „Fortune” oraz resztę korporacyjnej Ameryki.